Ein Grund, warum der Vertrieb out ist, beziehungsweise warum er an Stellenwert verliert, ist schlicht und einfach: Der klassische Vertrieb funktioniert nicht mehr! Die Kaltakquise ist teuer, aufwändig, unwirtschaftlich und wird von Kundinnen als aufdringlich empfunden. Durch die Corona-Pandemie wurde der klassische Vertrieb noch mehr in den Hintergrund gedrängt, denn es gab kaum noch persönliche Anknüpfungspunkte wie Messen und Veranstaltungen, wo man mit potenziellen Kundinnen hätte Kontakt aufnehmen können. Qualifizierte Leads gibt es ebenfalls keine mehr oder sie sind nur mit sehr hohem Aufwand zu bekommen. Bevor wir jedoch tiefer eintauchen, warum das so ist, schauen wir zuvor klärend auf die Begrifflichkeiten.

Was genau ist die Aufgabe einer Key Account Managerin (KAM)? Die Key Account Managerin, kurz KAM, betreut die wichtigsten Kundinnen eines Unternehmens – die sogenannten "Schlüsselkundinnen". Ziel des Key Account Managements ist es, den Umsatz des Unternehmens durch Kundenorientierung zu steigern. Neben der Bestandskundenbetreuung gehört auch die Neukundenakquisition zum Aufgabengebiet der Key Account Managerin. Schlüsselkundinnen oder Key Accounts sind für Unternehmen so wichtig, weil sie mit diesen meist einen hohen Umsatz erzielen. Im B2B-Bereich oft bis zu 80 Prozent. Wirtschaftsexpertinnen sagen voraus, dass die Abhängigkeit von einigen wenigen Kundinnen in Zukunft weiter ansteigen wird, sodass die Position der Key Account Managerin weiter an Relevanz gewinnen wird. Das spräche also gegen meine These, dass der Vertrieb an Stellenwert verliert. Aber dazu später mehr.

Und was genau ist Beratung, auch geläufig unter dem englischen Begriff ‚Consulting‘? Je nach Schwerpunkt kann die Beratung unterschiedliche Ausprägungen haben. Die IT-Beratung unterstützt Unternehmen in IT-Projekten. Eine Beratung im Bereich digitale Transformation – wie wir sie bei Alexander Mages Consulting anbieten – begleitet Unternehmen dabei, die vielfältigen Herausforderungen der Digitalisierung zu meistern. Und diese Herausforderungen sind zahlreich. Das fängt bei der Digitalstrategie an, geht über Change-Management, Prozesse, IT-Systeme, E-Commerce, Logistik und zieht sich im Prinzip durch sämtliche Abteilungen und Corporate Services eines Unternehmens. Die Digitalisierung bringt eine neue Art der Beraterinnen hervor. Diese sollten einen ganzheitlichen Blick auf das gesamte Unternehmen haben und im Prinzip Kompetenzträgerinnen in allen Bereichen sein. Die Unterschiede zwischen Vertrieb und Key Account Management sind also durchaus signifikant. Ein Wechsel auf die andere Seite ist nicht mal eben so zu bewerkstelligen. Jetzt aber wieder zurück zur eigentlichen Frage. Warum funktioniert der Vertrieb nicht mehr? Andreas Buhr beschreibt die Entwicklung in seinem Buch „Vertrieb geht heute anders. Das Ende des Verkaufens“ in etwa so:

• Die digitale Kundin schult sich selbst, denn der Verkauf hat online 24/7 geöffnet. Wenn die Kundin zu einer Anbieterin Kontakt aufnimmt, hat sie den Entscheidungsprozess bereits durchlaufen.
• Die Kundin ist also Expertin und benötigt die Vertriebsexpertin quasi nur noch zum Kaufabschluss.
• Es zählt nicht mehr nur der Preis eines Produkts, sondern das Gesamtpaket der Leistungen, sowie die Werte und Kultur einer Anbieterin.
• Kundinnen wollen keine Standardware, sondern ihre Produkte selbst konfigurieren. Ist die Option auf Personalisierung nicht gleich im digitalen Vertrieb, z.B. auf der Homepage sichtbar, sammelt eine Anbieterin Minuspunkte.
• Kundinnen kaufen nicht nur ein Produkt, sondern ein Produkt mit Software und Dienstleistung (sog. Product-Service-Systems, PSS). Das Gesamtpaket muss eine runde Sache für Kundinnen, mehrwertstiftend und nachhaltig ausgerichtet sein.

Alle diese Faktoren zusammengenommen, erschweren die Arbeit des Vertriebs bzw. verlagern die Aufgaben in die Beratung, ins Business Development (BD) und in das Marketing. Der Vertrieb kommt mit einem Produkt nicht mehr weiter, weil Kundinnen heute andere Bedürfnisse haben. Sie müssen komplexe Herausforderungen der Digitalisierung lösen. Da ist ein einzelnes Produkt höchstens Teil einer Gesamtlösung. Die Vertriebsexpertinnen müssen also in Zusammenarbeit mit Geschäftsleitung, Beratung und Business Development innovative Pakete entwickelt, die direkt aus dem Bedarf der Kundinnen entstehen. Der Vertrieb verliert somit ein stückweit seinen früheren Einfluss und die so hoch geschätzte Unabhängigkeit.

Dass der oben beschriebene Wandel im Vertrieb und die noch komplexeren Anforderungen Kolleginnen aus ihrem Element drängen können, liegt auf der Hand. Man kann den Vertrieb und die Kundinnen noch so sehr lieben, der Erfolg hängt zunehmend nicht mehr nur vom eigenen Charme und Verkaufstalent ab, sondern davon, was im Verkaufsgespräch tatsächlich angeboten werden kann. Und die immer noch höher gesteckten Umsatzziele können einem - bei steigendem Umsatzdruck und Stresslevel - den Spaß an der Passion schon verderben.

Brauchen wir in Zukunft noch B2B-Vertrieblerinnen? Ja, weil es immer erklärungsbedürftige Produkte und Lösungen geben wird, die Expertenwissen voraussetzen. Laut statistischer Angaben der Bundesagentur für Arbeit waren 2021 in Deutschland mehr als 790.000 Menschen im Vertrieb sozialversicherungspflichtig beschäftigt. Das kann sich sehen lassen und bedeutet einen Zuwachs von knapp 10 Prozent gegenüber 2017. Frauen sind in der Branche mit etwa einem Drittel aller Beschäftigten immer noch etwas unterrepräsentiert. Der Anteil der Mitarbeiterinnen, die jünger als 25 Jahre sind, fällt recht gering aus. Ein Indiz dafür, dass es im Vertrieb auf einige Jahre Berufserfahrung durchaus ankommt. Ausreichend junge Talente fehlen. Insgesamt betrachtet ist die „typische Vertrieblerin“ zwischen 35 und 55 Jahre alt. Vertriebsleiterinnen tragen eine hohe Verantwortung. Ihr Fokus liegt, wie oben schon angedeutet, zunehmend auch auf strategischen Themen der Geschäftsleitung und bildet immer mehr Schnittmengen zu Beratung und Business Development.

Aufgrund der sich verschiebenden Verantwortlichkeiten und der wachsenden Komplexität des B2B- Vertriebsberufes kann der Wechsel in die Beratung durchaus verlockend sein. Wir stellen uns folgendes Szenario vor: Wenn Beraterinnen nicht zu teuer sind, sind sie mehr als eine echte Alternative zu den Vertriebsexpertinnen. Die Fachabteilung recherchiert und das Consulting verdichtet die Informationen und überprüft die Ergebnisse. Ausschreibung, Aushandeln der Konditionen und Vertragswerk stammen aus der Feder der Beratung. Die Key Account Managerin wird förmlich übersprungen. Ihre Verkaufsberatung ist überflüssig geworden. Alle Informationen sind auf der Homepage der Herstellerin zum Download verfügbar.

Ein durchaus realistisches Szenario, wie ich es zigfach erlebt habe. Zudem ist das Image des Vertriebes nicht immer positiv. Es ist abhängig von den Erfahrungen der Kundinnen. Besonders deutlich wird das bei der Akquise von Neukundinnen. Jede Kundin ist unzufrieden, wenn die vereinbarte Dienstleistung nicht erbracht wird oder das Produkt nicht den Erwartungen entspricht. Die erste Unzufriedenheit landet häufig beim Vertrieb und jede ernstzunehmende Vertrieblerin leidet, wenn die Kundin unzufrieden ist. Warum sich das also noch länger antun?

Wenn der Schmerz gerade groß ist und sich zufällig eine Headhunterin oder eine Personalberaterin meldet – was jeder Vertriebskraft im Laufe ihrer Karriere widerfährt – kann der Stein ins Rollen kommen, der für Vertriebsexpertinnen in einer Beraterposition endet. Der Fachkräftemangel beschleunigt diesen Prozess zusätzlich.

Ebenfalls verlockend für einen Wechsel in die Beratung: die Breite der Gestaltungsmöglichkeiten gemeinsam mit Kundinnen. Gewinnt die Key Account Managerin ein Projekt, begleitet sie es anfänglich noch. Es findet eine Art Projektübergabe an das Consulting oder die Projektleitung statt. Quasi die Übergabe des Staffelstabes. In dieser Phase erkennt die Vertriebsmitarbeiterin, welche Aufgabe die Beratung oder Projektleitung innehat und wie diese von Kundinnen wahrgenommen wird. Der innere Kampf beginnt, wenn man realisiert, dass der Gestaltungsspielraum in der Beratung um ein vielfaches höher sein kann, als „nur“ Umsatz für das Unternehmen zu generieren.

Der Umstieg vom Vertrieb ins Consulting sollte dennoch nicht leichtfertig gemacht werden. Er sollte gut durchdacht, geplant und eng an die eigenen Kernkompetenzen geknüpft sein. Sicherlich sind für einen soliden Einstieg in die Beratungsbranche bestehende Kundenkontakte von Vorteil. Kundinnen sind informierter, kritischer und selbstbewusster als noch vor einigen Jahren. Damit kann nicht jede Beraterin gleich gut umgehen. Kundinnen wollen mitdiskutieren und möchten aus der Beratungsleistung möglichst viel Wissen mitnehmen. Zu den Kernkompetenzen im Consulting gehören deshalb hohe Kommunikationskompetenzen und die Bereitschaft, das im Laufe der Projekte erlernte Wissen weiterzugeben.

Wenn es in meiner Kindheit an der Tür klingelte und der Staubsauger- oder Versicherungsvertreter einem entgegenlächelte, wurde es lustig. Die meist männlichen Vertreter ihrer Zunft verstanden es, das Publikum zu unterhalten und ich durfte später ins Bett. Nach meiner Ausbildung hatte ich das Glück über den Bertelsmann Direktvertrieb einen Direktor aus dem B2B-Vertrieb kennenlernen zu dürfen. Durch diesen engen persönlichen Kontakt und Austausch wurde ich in einem IT-Konzern als Vertriebsbeauftragte eingestellt. Die erste Stufe und ein gelungener Anfang.

Ein technologiegetriebenes Unternehmen bildete mich in einem dreijährigen Trainee-Programm zur Key Account Managerin aus. Hier entstanden die ersten Berührungspunkte mit den Kollegeninnen aus der Beratung. Sie wirkten in ihrem Auftreten wie Bänker, was vermutlich am Dresscode des Konzerns lag. Parallel verbrachte ich die meiste Zeit mit Kundinnen. Und hier liegt meine Faszination bis heute.

Aber, mein Vertrieb hat sich verändert! Sein Stellenwert hat sich verändert und wird sich in Zukunft auch weiter wandeln. Steigende Anforderungen an Vertriebsmitarbeiterinnen sind machbar, sofern ihnen mit professionellen Angeboten auf der Unternehmensseite begegnet wird. Mit den richtigen Werkzeugen kann der Vertrieb die gesteckten Ziele trotz aller Herausforderungen erreichen. Auch ein unternehmensweites Verständnis über die Vertriebsorganisation und die Aufgaben ist abteilungsübergreifend sinnvoll und bringt Wertschätzung und Anerkennung. Dem sinkenden Stellenwert kann mit den richtigen Stellschrauben und dem entsprechenden Mindset im Unternehmen entgegengewirkt werden. Tut es jedoch leider oft nicht.

Für mich steht also fest: Beratung ist IN, Vertrieb OUT. Ich habe den Wechsel vom Key Account Management in die Beratungsbranche nicht bereut. Auch wenn meine Vertriebsleidenschaft für immer bleiben wird. Bei meinem Wechsel hatte ich klare Ziele vor Augen: Die Digitalisierung im Mittelstand ist nicht mehr nur mit einem Softwareprodukt vom Hersteller herbeizuführen. Hersteller-unabhängige Beratung und Verantwortung für die Ergebnisse übernehmen, das ist es, was mich antreibt und was zu unseren Erfolgen in der Beratung führt. Heute operiere ich aus dem Business Development heraus, entwickle Vertriebs- und Wachstumsstrategien und etabliere digitale Vertriebsprozesse. Für mich war das der richtige Schritt und dankenswerterweise darf das Herz der Vertrieblerin noch immer in meiner Brust schlagen.

Gemeinsam gestalten wir unsere digitale Zukunft – Nachhaltig und Selbstbestimmt!